고객과 제품의 수익성을 파악한다는 것은 기업에 어떤 효과가 있을까?

단지 원가계산을 좀 더 구체적으로 한것에 불과한 것일까?

이 물음에 대한 답을 드리기 위해 원가정보를 활용하기 시작한 회사에서, 6개월 동안 어떤 변화가 나타났는지 알아 보겠습니다.

성과의 핵심은 결과로 나타난 이익입니다.

아래는 차트는 원가정보를 사용한 기업의 6개월간 이익의 변화를 보여주는 차트입니다. 

원가정보를 활용하여 제품과 고객의 수익성을 관리한 기업의 이익률은

최소 2%에서 최대 14%까지 증가했습니다. 

기존 월간 이익률을 기준으로 이익증가율을 계산하면 최소 13% ~ 최대 560% 까지

월 이익이 증가된 것을 알 수 있습니다. 

너무 과장된거 아닌가? 라고 느낄만한 수치라 생각할 수 있지만, 사실입니다.

원가정보를 활용하지 않았던 기업이 도입 초기에 가장 드라마틱한 성과를 보입니다.

이것은 기존 방식에 중요한 문제가 있었다는 것을 반증합니다.

잘못된 기준을 활용했던 관리자들이 제대로 된 정보를 활용하면서 나타나는 성과니까 말이죠

원가정보를 활용한 기업의 월 이익률 증가는 연간 얼마나 큰 영향을 미칠까요?

아래 회사의 매출액을 반영한 운영성과 표를 보면 연간 적게는 4억원에서 많게는 50억원의 이익이 늘어난 것을 알 수 있습니다. 

원가정보를 활용하기 위해 내외부로 사용된 비용을 반영한 연간 투자수익률과, 연간 투자가치를 계산 한 값도 매우 높은 수준임을 알 수 있습니다.

회사에서 투자우선순위를 결정할 때 이런 예상정보가 나타나면 대부분의 경우 투자 1순위에 할당될 것입니다.

단기간에 성과가 나타나는데는 적절한 실행이 뒷받침 되어야 합니다. 

가격을 올리거나, 판매량을 높이는 것부터, 원자재 가격협상, 팀 생산성 관리와 같은 기존에 했던 활동보다 더 효과적인 행동을 실행했을 때 재무적인 성과가 나타날 수 있습니다.

아무리 제공되는 정보가 훌륭해도 어떤 실행도 일어나지 않는다면 성과는 있을 수 없습니다.

관리자들의 기존과 다른 행동을 하게 하는 것은 무엇일까?

여러 회사들을 관찰하면서 성과가 나타나는 과정에 특정한 단계가 있는 것을 발견했습니다.

이 단계는 관리자의 성향에 따라 자연스럽거나, 급진적이기도 하지만 모두 비슷한 과정을 겪게됩니다.

아래는 성과가 나타나는 6단계의 과정을 표시한 그림입니다.

정보분석 > 원인파악 > 주의 > 결정 > 실행 > 피드백

위 단계는 개념적으로 분석, 실행, 피드백 3단계로도 구분할 수 있지만,

실질적으로 회사의 관리자들이 실행이 바뀌는 과정을 이해하려면 여섯 단계로 구분하는 것이 도움이 됩니다. 

지금부터 각 단계별로 어떻게 결과에 영향을 미치는지 알아보도록 하겠습니다.

시작은 회사의 현재 운영수준을 파악할 수 있는 정보를 분석하는 단계부터 시작합니다.

정보는 4가지로 제공됩니다.

제품과 고객의 수익성 정보를 파악하는 것은 회사의 현재수준을 이해하는데 첫걸음이며, 

수익성 분석의 목적은 회사 전반의 돈을 벌어다주는 제품과 고객을 식별하기 위함입니다.

수익성은 사업단위, 고객, 채널단위로 세분화 하여 파악하면 도움이 됩니다.

수익구조를 파악하는 것은 회사가 현재수준에서 선택할 수 있는 전략을 결정하는데 영향을 미칩니다. 앞서 파악한 수익성과, 고정비를 파악하는 것으로 시작할 수 있습니다.

고정비는 판매량, 생산량과 관련없이 회사의 운영 및 유지를 위해 고정적으로 발생하는 비용을 말합니다. 공장 임대료, 경영진 급여와 같은 비용들이 해당됩니다.

 - 관련범위 : 고정비 수준의 변화가 발생하는 구간으로 판매량(혹은 생산량)은 관련범위에 영향을 미칩니다.

자재 생산성을 파악하게 되면 다음과 같은 질문에 답할 수 있습니다.

 - 제품 생산에 필요한 양만큼 사용되었는가?

 - 자재의 Loss가 표준보다 얼마나 차이나는가?

 - 조치해야 할 수준인가 ? 

 - 원인은 어디에 있는가? 

자재생산성을 파악하지 못한 경우 당월에 사용된 모든 자재의 원가를 생산된 제품 또는 사용량에 비례하여 생산제품의 원가에 반영하게 됩니다. 이것은 원가의 예측성을 손상시켜 잘못된 판단을 하도록 하는 원가왜곡의 중요한 원인이됩니다. 

자재 생산성에 영향을 미치는 것은 공급기업, 구매부서, 생산부서로 이해관계가 복잡합니다.

이것을 명확히 파악하지 못하면, 원가절감이 가능한 부분을 전혀 관리할 수 없는 상태로 방치하는 결과를 초래합니다. 

재료비의 비중이 높은 기업에서 연간 수억원의 비용을 줄이는 방법에 자재 생산성 관리는 반드시 포함되어야 합니다. 

작업팀의 생산성은 적정수준을 유지하는가?

작업을 실행하는 생산인원이 적절한 시간을 할애하는 것을 생산성 이라고 합니다.

작업자의 교육훈련 수준, 프로세스의 구체화 수준에 따라 생산성은 차이가 나타나므로 이를파악할 수 있어야 합니다.

생산설비의 생산능력과 가동수준은 원가에 어떤 영향을 미치는가?

감가상각비를 기준으로 원가를 할당하면 생산량에 따른 원가왜곡이 발생합니다. 이를 효과적으로 관리하기 위해서는 예산과 실적을 비교하여 운영수준을 분석해야 합니다.

회사의 매월 이익에 영향을 미치는 매출과 원가의 변동 요인을 구체적으로 파악하고, 해당 효과를 금액으로 표시하는 것은 조직의 실행을 이끌어 내는 가장 효과적인 동기부여 방식입니다.

월간 차이분석을 통해 전월과 당월의 실적을 비교하는 것은 영업, 생산, 구매부서의 현실적인 문제를 해결하는데 효과적인 정보를 제공합니다.

매월 부서에서 실행되는 생산, 구매, 판매와 관련된 활동의 결과가 재무적으로 얼마의 영향을 미치는지 대한 피드백을 제공하므로 전략과 성과, 조직의 실행을 모니터링에 매우 효과적입니다.

차이분석의 목적

영업부분의 성과는 가격, 판매량, Mix 효과로 분류하여 파악할 수 있습니다. 

이러한 분석은 특정 기간을 비교하여 매출 증감에 미친 영향을 파악할 수 있고, 이익지표와 연계하면 영업전략의 효과성을 평가할 수 있습니다. 

원가에 영향을 미치는 자재, 인건비, 판매비와 같이 수량에 따라 변동되는 원가의 변화를 가격, 생산성으로 구분하여 파악합니다. 

이것은 가격변화와 생산성을 모니터링 하는데 유용한 정보를 제공합니다.

고객, 제품수준에서 판매전략에 따른 이익의 변화를 파악할 수 있습니다. 

전략이 유효하다면 해당 전략에 따른 결과를 매월 거래처, 제품단위로 파악하게 됩니다.

지금까지 정보분석을 위해 활용되는 정보를 확인했습니다. 

지금부터는 정보를 사용하여 성과가 나타는 과정을 알아보겠습니다.

관리자들은 본인의 실행 결과에 대해 다음과 같은 피드백을 확인하게 됩니다.

"이번달에 간단한 가격협상이 몇백만원의 이익을 늘었네"

"새로운 자재변경이 몇백만원의 원가가 줄었네"

"생산 방식을 변경했더니 비용이 몇백만원 줄었네"

이런 반복된 피드백으로 관리자에게 실행과 성과간의 연결고리가 만들어지게 됩니다.

원가정보를 활용하는 기업의 관리자들은 위와 같은 단계를 반복하면서 회사의 성과를 개선합니다.

성과는 실행의 속도에 따라 기업마다 큰 차이를 만들어 냅니다. 

영업, 생산, 구매부서의 관리자들은 기회비용을 파악하거나, 재무적인 결과에 대해 예측하는 것에 어려움을 겪을 수 있습니다. 

이러한 부분을 원가 관리자가 적시에 정보를 제공하는 것은 실행력에 매우 중요합니다. 

실행에는 정보의 확실성이 필요합니다 이런 요소는 내부의 정보 제공자간의 면밀한 커뮤니케이션이 이루어져야 가능합니다.

여러 기업의 사례에서도 소통의 차이는 많은 성과차이를 나타내는 것으로 확인되었습니다. 

만약

오늘의 뉴스레터는 여기까지
매번 좀 더 도움 될 수 있는 정보로 찾아오겠습니다.