안녕하세요,

중견, 중소기업용 수익성 분석 솔루션 퀵코스트 입니다.

여러분은 혹시,

“우리 회사의 경영관리 수준은 과연 어느 정도일까?”

라는 질문을 해보신 적이 있으신가요?

대부분의 기업은 자연스럽게 하루하루를 운영하지만,

조금만 들여다보면 ‘관리’보다는 ‘운영’에 머물고 있는 경우가 많습니다.

그러다 어느 순간, 경쟁이 심해지고, 매출이 정체되고, 조직이 혼란스러워지면

비로소 경영관리에 대해 고민하게 됩니다.

이번 뉴스레터에서는

✅ 경영관리 수준을 어떻게 진단할 수 있는지

✅ 우리 회사가 어떻게 시작하면 좋을지

✅ 실제 기업들은 경영관리 수준을 높여어떤 성과를 얻었는지 

실제 사례와 함께 정리해 보았습니다.

데이터로 회사의 미래를 설계하고 싶은 분이라면 꼭 읽어보세요!

기업마다 경영자는 있지만, 실제 경영 관리수준은 천차만별입니다.

체계적인 경영 시스템과 프로세스를 갖춘 기업이 있지만, 여전히 직관과 경험에만 의존하는 기업도 많습니다. 이러한 경영 관리수준의 차이는 기업의 성장과 발전에 직접적인 영향을 미치게 됩니다.

이번 시간에는 몇 가지 질문을 통해 회사의 경영관리 수준을 파악하고 경영관리 수준에 따라 어떤 문제가 있는지 알아보도록 하겠습니다. 

경영수준을 파악하는 것은 결국 ‘디테일’

회사의 경영관리 수준을 파악하기 위해서는 각 업무 영역에서 얼마나 세부적이고 체계적인 관리가 이루어지고 있는지를 확인해야 합니다.

예를 들어 같은 카페를 운영하더라도, 체계적인 관리 시스템을 갖춘 사장과 경험에만 의존하는 사장 사이에는 큰 차이가 있습니다.

이러한 차이는 장기적으로 사업의 성과와 경쟁력에 직접적인 영향을 미치게 됩니다.

최근 5년간 카페 시장에서 스타벅스는 5년간 62.7% 성장했지만, 이디야는 -4.7% 감소했고 커피빈은 결국 시장에서 철수하는 등 차이가 나타났습니다.

1. ABC 원가계산(Activity-Based Costing)의 도입

스타벅스는 매장 단위별, 제품 단위별로 활동 기반 원가계산(ABC)을 적용하여, 각 제품과 활동의 원가를 정밀하게 추적합니다.

이를 통해 불필요한 비용을 줄이고, 수익성이 낮은 제품을 개선하거나 철수할 수 있는 의사결정을 내립니다. 

출처: Kaplan, R. S., & Anderson, S. R. (2004). Time-driven activity-based costing. Harvard Business Review.

2. 소매업 특성에 맞춘 성과관리 시스템

매장 단위의 수익성 분석, 바리스타의 노동 생산성, 고객 대기시간 등 다양한 비재무지표를 KPI로 설정하여 성과관리 운영.

출처: Harvard Business School case study: Starbucks: Delivering Customer Service (2003)

3. 매장별 손익계산 관리

스타벅스는 전 세계 각 매장을 전략 사업단위처럼 관리하며, 매장별 손익계산과 KPI 분석이 가능합니다. 이 방식은 기업 내 책임회계를 매우 정교하게 구현한 사례로 평가받습니다.

출처: Anthony, R. N., Govindarajan, V. (2006). Management Control Systems. McGraw-Hill.

4. 관리회계 정보 기반의 전략적 의사결정

원두 구매, 메뉴 개발, 신메뉴 테스트, 공급망 설계 등에 있어 상세한 관리회계 데이터를 바탕으로 전략적 판단을 합니다.

특히 가격 민감도 분석, CVP 분석(Cost-Volume-Profit Analysis), 고객 세그먼트별 수익성 분석 등에 적극 활용됩니다.

출처: Horngren, C. T., Datar, S. M., & Rajan, M. (2015). Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Pearson.

5. IT 기반 회계/원가 분석 시스템 구축

스타벅스는 자체 ERP 및 BI 시스템을 통해 비용분석, 인건비 및 원가 추적, 프로모션 효과 분석 등을 수행합니다. 이는 회계정보 시스템이 경영에 통합된 전형적인 사례입니다.

출처: Deloitte Case Study on Starbucks’ financial system integration (2019)

회사의 경영관리 수준을 상세하게 파악하기 위해서는 다음과 같은 요소들을 체계적으로 점검해야 합니다

• 재무지표의 세분화: 단순 매출액이 아닌 제품별, 고객별, 사업부 수익성 분석이 가능한지 확인
• 데이터 수집 체계: 의사결정에 필요한 데이터가 수집되고 분석되는지 점검
• 업무 프로세스 표준화: 주요 업무가 개인 역량이 아닌 시스템으로 운영되는지 평가
• 성과측정 체계: KPI가 명확하게 설정되어 있고 정기적으로 모니터링되는지 확인
• 리스크 관리수준: 잠재적 위험요소를 사전에 파악하고 대응하는 체계가 있는지 점검

규모가 큰 기업일수록 체계적인 관리 시스템을 갖추는 것이 일반적이지만, 실제 경영관리의 질적 수준은 경영진의 역량과 의지에 따라 크게 달라집니다.

작은 규모의 기업이라도 데이터 기반의 선진화된 경영 시스템을 구축할 수 있으며, 반대로 큰 규모의 기업이라도 체계적인 관리가 미흡할 수 있습니다.

• 감각경영
• 수동적 경영
• 반응형 경영
• 데이터 중심 경영 

회사의 경영수준은 고스란히 각 부서의 운영수준에 영향을 미칩니다.

경영관리 수준이 높을수록 회사의 각 부서는 체계적이고 유기적으로 운영되는 반면 그렇지 못한 경우에는 체계적이지 못하고 수동적으로 운영되게 됩니다.

다음 표는 영업, 생산, 구매, 회계, 경영자를 부서별로 각 경영수준에 따른 업무 수준을 정리한 것입니다. 이를 통해 우리 회사의 현재 위치를 파악하고 개선이 필요한 영역을 식별할 수 있습니다.

“나침반 없이 바다를 항해하는 선장처럼 직감에만 의존하는 경영"

감각경영의 단계는 소규모 자영업이나 개인 사업처럼 경영자의 개인 역량에 크게 의존하는 단계입니다.

이런 방식은 규모가 작고 경영자의 직접적인 통제가 가능한 수준에서는 효과적일 수 있습니다. 하지만 사업이 성장하고 경쟁이 심화할수록 여러 한계점이 드러납니다.

체계적인 관리 시스템 부재로 인해 외부 환경 변화에 신속하게 대응하기 어렵고, 이는 곧 경쟁력 약화로 이어질 수 있습니다. 또한, 조직 운영 측면에서도 한계가 명확합니다.

모든 의사결정이 경영자 한 사람에게 집중되어 있어 조직의 체계적인 성장이 어렵고, 직원들도 단순히 경영자의 지시를 따르는 수준에 머무르게 됩니다.

이러한 특성으로 인해 회사의 지속적인 성장과 발전에 제약이 따를 수밖에 없습니다.

👉“경영자가 모든 걸 느끼고 판단하는 방식”

수치·분석보다는 “느낌”, “직감”, “과거의 경험을 토대로 예전에도 그랬으니까”에 의존한 운영

• 확장성 없음: 매출이 늘어도 관리 체계가 없어 한계에 부딪힘
• 문제 원인 파악 불가: 왜 잘 안 되는지 몰라서 개선도 못함
• 직원 성장 없음: 모든 판단을 경영자가 하므로 직원이 주도할 기회가 없음
• 불확실성에 취약: 외부 환경 변화(원가 상승, 경쟁사 등장 등)에 민첩하게 대응하지 못함

✅ 감각 경영을 벗어나기 위한 시작

1. 매출, 원가, 고객 관련 데이터를 기록하고 정리하는 것부터
2. 간단한 월별 손익 정리를 통해 현재수준을 파악하는 것부터 시작
3. 감으로 하던 발주나 인력 배치를 수치로 보면서 판단
4. 기록 → 비교 → 판단 → 개선의 사이클 만들기

"배의 좌표는 확인하지만, 어디로 가야 할지 고민하지 않는 선장"

수동적 경영단계에서는 기업 운영은 상당히 기초적인 수준에 머물러 있습니다. 경영자는 감각경영과 유사하게 직관에 의존하며, 재무정보나 데이터의 중요성을 충분히 인식하지 못합니다.

대부분의 데이터 기록은 세금 신고나 외부 고객사의 요구와 같은 의무적인 필요에 의해서만 이루어지고 있습니다.

또한 정보 활용 능력이 부족하여, 사업에 대한 전략 수립이나 의사결정이 여전히 경험과 감각에 의존하는 경향이 있습니다.

• "장부를 맞추는 수준"의 회계 처리
• 실적이 나빠도 원인을 분석하지 않음 : 나쁜 수준과 좋은 수준은 파악
• 회계 담당자(또는 외부 세무사)가 주도, 경영자는 재무 데이터에 무관심
• 월별 재무제표(손익계산서, 대차대조표)만 작성하고, 내부 분석은 거의 없음
• 법적 요구(세무 신고, 외부 감사) 충족이 주된 목적
• 원가는 단순 계산하지만, 수익성을 높이기 위한 구체적인 전략은 없음
• 영업, 생산, 구매 등 부서별 실적 분석이 거의 이루어지지 않음

• 매출이 늘어도 이익이 늘지 않음
• 문제가 생기면 “왜?”보다는 “어떻게 급히 처리할까”에 집중
• 직원들은 일은 많은데, 방향은 모호한 상태로 일함
• 경쟁사가 치고 올라와도 선제적으로 대응하지 못함

1. 단순 기록 → 분석까지 연결

    (예: “고객 명단 → 어떤 고객이 빠졌나?”, “매출 데이터 → 어떤 메뉴가 수익성이 낮은가?”)

2. 경영자가 수치를 직접 보고 이해하려는 노력

3. 의사결정의 기준을 경험이 아니라 데이터로 전환

“속도를 측정하지만, 최적의 경로를 찾지 못하는 운전자”

반응적 경영단계에서는 기업이 데이터의 중요성을 인식하기 시작하며, 기본적인 데이터 수집과 분석이 이루어집니다.

경영자는 매출, 비용, 재고 등의 핵심 지표를 정기적으로 모니터링하고, 문제가 발생했을 때 이를 바탕으로 대응합니다.

하지만 여전히 사후 대응적 성격이 강하며, 데이터를 활용한 선제적 의사결정이나 장기적 전략 수립은 미흡한 수준입니다.

주요 특징으로는 엑셀이나 기초적인 관리 시스템을 통해 데이터를 기록하고 관리하며, 월간 또는 분기별로 간단한 실적 분석을 수행합니다.

그러나 데이터 분석의 깊이가 얕고, 체계적인 프로세스가 부족하여 데이터의 잠재적 가치를 충분히 활용하지 못하는 한계가 있습니다.

✅ 회사의 운영수준

• 일부 부서(예: 생산, 영업)에서 원가·수익성 분석을 시도하지만, 전사적 연계가 부족
• 손익 분석을 하더라도 주로 문제가 발생한 후에 대응하는 방식을 취함
• 데이터는 보유하고 있으나 경영자가 이를 전략적으로 활용하지 않음
• 목표 대비 실적은 점검하지만, 적극적인 성과 개선 활동으로 이어지지 않음
• 매출 증가에만 집중할 뿐, 제품별·고객별 손익은 세밀하게 분석하지 못함
• 비용이 증가할 때 근본 원인을 찾기보다는 단순한 비용 절감에만 집중
• 부서별 수익성 비교가 어려워 경영 판단이 직관에 의존하게 됩니다.

1. 전사 데이터를 통합하여 확인할 수 있도록 시스템화
2. 관리회계 시스템 구축 → 재무회계를 넘어 의사결정에 필요한 내부 회계정보 체계화
3. 원가관리 체계 수립 → 변동비/고정비 분석, ABC(활동기준원가계산) 도입으로 정확한 제품 원가 산출
4. 전사 원가구조 파악을 위한 원가모델 구축→ 제품/서비스별, 고객별, 채널별 수익성을 정확히 분석할 수 있는 기반 마련
5. 경영자가 직접 수익성과 원가를 분석하고 의사결정에 활용
6. 문제 대응 → 선제적 전략 수립으로 경영 패러다임 전환
7. 성과측정 지표 개발 → 재무/비재무적 KPI 설정 및 BSC(균형성과표) 도입
8. 손익분기점 분석 활용 → 목표이익 달성을 위한 필요 매출 산출 및 수익성 분석

"GPS와 교통 정보를 활용해 가장 빠르고 효율적인 경로를 찾는 운전자"

데이터 중심 경영단계는 기업 운영의 가장 발전된 형태입니다.

이 단계에서는 체계적인 데이터 수집, 분석, 활용이 일상적으로 이루어지며, 의사결정 대부분이 데이터에 기반을 두어 이루어집니다.

이 단계의 기업들은 ERP, BI 도구 등 첨단 시스템을 활용하여 데이터를 통합 관리하며, 머신러닝을 활용한 고도화된 분석도 시도합니다.

또한, 데이터 기반 의사결정 문화가 조직 전반에 정착되어 있어, 모든 구성원이 데이터의 중요성을 이해하고 적극적으로 활용합니다.

데이터 중심 경영은 단순한 데이터 수집을 넘어, 이를 통해 비즈니스 인사이트를 도출하고 실질적인 가치 창출로 이어지는 선순환 구조를 만듭니다. 이는 기업의 지속 가능한 성장과 경쟁력 확보의 핵심 요소가 됩니다.

• 경영자가 월별 손익을 직접 분석하고, 경영 전략과 연결
• 제품별·고객별 원가 및 수익성을 세밀하게 분석하여 가격 및 영업 전략 수립
• 각 부서(영업, 생산, 구매)의 성과를 정량적으로 평가하고 피드백 제공
• 데이터 기반으로 실적을 예측하고, 사전 대응 가능한 경영 시스템 운영
• “이익률이 낮은 제품을 조정하고, 수익성을 높일 방법을 고민하는 회사”
• “가격 전략, 판매 믹스 최적화 등 데이터를 기반으로 의사결정하는 기업”
• “손익을 단순 기록하는 것이 아니라, 이를 활용하여 성장 전략을 수립”

혹시 우리 회사는 어디쯤에 해당할까요?

우리 회사는 어느 수준에 있었는지 확인해보셨나요?

중소기업의 경영관리 수준은 경영진의 수준과 비슷한 수준에 머무르는 경우가 많습니다.

💬 경영진의 수준과 경영관리 수준은 닮아있다

경영진이 스스로 문제를 인식하고 변화의 필요성을 느끼더라도, 실제로 경영관리 수준을 끌어올리는 일은 결코 쉽지 않은 도전입니다.

회사의 내부 인력 역량, 제한된 자원, 부족한 IT 인프라, 그리고 이를 추진할 수 있는 리더십의 부재까지 여러 현실적인 장애물이 가로막고 있기 때문입니다.

그래서 많은 기업들이 경영관리 수준 향상을 시도하지만, 막상 뚜렷한 성과를 얻지 못하거나 도중에 실패하는 경우가 더 많습니다.

하지만 확실한 것은, 경영진이 의식적으로 경영관리 수준을 끌어올려야만 회사가 변화하고, 성장할 수 있다는 점입니다.

데이터 중심의 체계적인 경영으로 전환하는 일은 단순히 선택이 아니라, 지속 가능한 성장을 위한 필수조건입니다.

여러분도 궁금하지 않으신가요?

“실제로 데이터를 잘 활용한 회사는 어떤 결과를 만들었을까?”

수많은 기업들이 여전히 감각과 경험 중심으로 회사를 운영하고 있습니다. 하지만 데이터를 기반으로 한 경영은 기업의 체질을 근본적으로 바꿉니다.

이번에 소개할 두 고객사는 데이터 중심 경영으로 전환 후, 매출과 수익성 모두에서 놀라운 변화를 만들어낸 실제 사례입니다.

<출처 : 고객사 공시 재무제표>

• 도입후 4년간 매출성장률 77%
• 업종내 매출 성장성 최상위

실제로 고객사들의 공시된 재무자료를 분석해 보면 도입 이후, 단순한 매출 증가를 넘어 비용구조와 수익성까지 함께 개선된 것을 확인할 수 있습니다. 

데이터 중심 경영은 매출 증가뿐 아니라 원가와 비용을 통제하여 안정적인 수익구조를 만든다는 점에서 의미가 큽니다.

최근 Gartner, McKinsey, Harvard Business Review 등의 주요 해외 리서치 기관에 따르면, 데이터를 활용하기 위해 시스템을 도입한 기업 중 절반 이상이 기대한 성과를 달성하지 못하는 것으로 나타났습니다.

Gartner는 전체 ERP 프로젝트의 55~75%가 ROI 목표를 충족하지 못한다고 밝혔으며,

McKinsey는 디지털 전환 프로젝트의 70% 이상이 실패하거나 부분 성공에 그친다고 분석했습니다.

공통적으로 변화관리의 부재, 경영진의 리더십 부족, 과도한 커스터마이징을 주요 실패 요인으로 지적하며, 단계적 도입, 명확한 KPI 설정, 현업 참여와 조직문화 변화를 병행해야 성공 확률을 높일 수 있다고 강조합니다.

지금까지 살펴본 것처럼, 기업의 성장과 생존은 ‘경영관리 수준’에 달려있습니다.

하지만 많은 기업들이 어디서부터 개선해야 할지, 어떤 시스템을 도입해야 할지 막막함을 느끼곤 합니다.

그래서 준비했습니다.

실제 사례와 함께 ‘우리 회사에 꼭 맞는 경영관리 체계’를 어떻게 구축할 수 있을지

구체적인 방법을 공유하는 온라인 세미나를 개최합니다.

이번 세미나에서는 중소기업에 적합한

• 우리 회사의 경영관리 수준 진단 방법

• 데이터 기반 경영으로 가는 실전 로드맵

• 중소기업에 적합한 관리회계 및 KPI 설정방법을 알려드립니다.

📅 일시: 2025년 4월 15일 (화) 14:00-16:00

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